por comjovem | jun 23, 2017 | Artigos, Núcleo Curitiba
INTRODUÇÃO
Mudança tem como definição, um processo de transformação, adequação, modificação de diversas situações existentes. Levamos em consideração alguns fatores como: cultura, ambiente, estilo de vida, localização entre diversos outros fatores do cotidiano.
Com a evolução diária do ambiente competitivo das organizações, necessitamos nos adaptar às mudanças com o objetivo de engajamento contínuo, para êxito no processo de mudança, a mesma deve ser clara, objetiva e precisa ser motivada pelos líderes na gestão das organizações.
GESTÃO DE MUDANÇAS
A Gestão da mudança tem como foco desempenho humano, engloba o processo de reestabelecer ou estruturar os processos da organização, com o objetivo de alterar algum ponto na sua cultura, estratégia, estrutura ou produto.
O contexto mudança nos traz a jornada emocional onde na qual estabelece as seguintes fases:
- CONFORTO E CONTROLE: O indivíduo nesta fase, encontra-se na zona de conforto, se sentem seguras e no controle, detém conhecimento técnico e de processos da empresa, se sentem injustiçados e perseguidos por falta de oportunidades.
- TEMOR E RESISTÊNCIA: Nesta fase o indivíduo reluta para aceitar as mudanças, onde a resistência prevalece, sair do status quo ameaça aos direitos adquiridos pelas pessoas, e transtornos aos modos estabelecidos de se desempenharem as tarefas. As pessoas que são afetadas pela mudança experimentam certas desordens emocionais, envolvendo uma sensação de perda, de incerteza e de ansiedade.
- INVESTIGAÇÃO, EXPERIMENTAÇÃO E DESCOBERTA: Esta fase compreende –se em o indivíduo querer a mudança, enxerga a oportunidade, mas não detém de uma visão clara do processo.
- APRENDIZAGEM, ACEITAÇÃO E COMPROMETIMENTO: A fase da aceitação é a última, o perceber o novo, olhar para trás e ver a curva do aprendizado e todas as fases da mudança, aceitar essa nova fase e a internalização é positiva.
No processo de mudança deve- se utilizar as práticas que envolvam os colaboradores com o objetivo de alcançar o maior índice de aceitação e menor índice de rejeição no setor do capital humana da organização. Para que a mudança seja positiva, devemos conduzir o processo de com habilidade dos gestores para que em todas as fases se obtenham êxitos, sem perdas financeiras e aceitação dos colaboradores.
Qualquer tipo de mudança, por menor que pareça, provoca alterações nas rotinas de trabalho por isso é preciso saber gerenciar os processos de mudanças e principalmente entender sua interferência nas relações interpessoais e principalmente o papel do gestor para gerenciar estas questões.
Os processos de mudanças são instrumentos de grande valia que as organizações devem utilizar com o intuito de estarem sempre atualizados e aperfeiçoando os processos de gestão de pessoas. Em um processo de mudança, o convencimento se torna o fator mais importante para o sucesso do projeto, devem ser claros os ganhos que serão adquiridos, o conhecimento e experiência que o processo irá trazer e também estabelecer novas redes de relacionamentos.
Os gestores e lideranças devem estar capacitados no âmbito de gestão e competência técnica para que torne uma equipe forte e concisa, pois grande parte do sucesso da implantação está vinculada a capacidade de o gestor ter capacidades de liderança perante aos colaboradores. É preciso comercializar que a ideia será benéfica para todos, tanto para a empresa como a equipe envolvida no processo.
A estratégia para reduzir as mudanças é a liderança. Liderar é praticar a influência resultando em poder, om a ausência desta competência muito pouco ou talvez nada será realizado para exercer a mudança. A Liderança deve estar presente e diluída em toda equipe que efetivará a transformação. Liderar é ter criatividade.
A comunicação é o requisito básico e mais importante para que a mudança seja implementada de forma eficaz, é comum que as palavras sejam recebidas de uma maneira diferente daquela da intenção primaria, depende de como forem ditas podem desencadear sentimentos, ações e pensamentos bem diferentes. Feedback faz parte da comunicação eficaz onde faz parte dos processos de mudança organizacional, tem como objetivo motivar e informar um conteúdo. Uma organização que não oferece feedback aos seus colaboradores não consegue manter os mesmos comprometidos.
No processo de mudança deve-se estabelecer os valores e que os mesmos sejam compartilhados na totalidade da organização, desde o topo até a base. Toda as organizações possuem valores e é preciso que fique explicito para que os colaboradores alinhem seus valores que carregam ao entrarem na empresa.
Muitas mudanças se perdem por falta de controle, possuir competência de controle é saber conduzir o processo dentro dos limites estabelecidos, está competência é executar um plano exato para que todos consigam desenvolver suas competências e que fiquem atualizados. Aprendizagem organizacional é não perder memória quando da aposentadoria ou saída de algum técnico ou líder. É ter processos internos de identificação e registro das atividades chave na mudança.
Responsável: Camila Rangel Wolff
por comjovem | jun 23, 2017 | Artigos, Núcleo Curitiba
A gestão e precificação dos valores de rotas não parte mais do transportador, mas sim, do embarcador. Este é o novo cenário vivenciado pelas empresas de transporte no Brasil, as quais passaram a ter que trabalhar internamente para viabilizar o “aceite” a uma determinada rota que está sendo ofertada pelo Embarcador a um preço pré-fixado pelo mesmo.
Imaginar o cenário acima, obviamente hipotético (será ?), assusta a maioria dos transportadores. Vamos partir do principio que este valor de frete proposto pelo Embarcador seja viável financeiramente e economicamente, porém diante disso, caberá as transportadoras desenvolverem processos internos, equipe, infra-estrutura, modelos de gestão administrativa e operacional eficientes e eficazes para almejar uma margem desejada para a rota ofertada pelo embarcador.
Trabalhar com margens cada vez mais exprimidas ou até negativas, BID´s intermináveis e complexos, passivos trabalhistas, custos que não param de crescer, etc, infelizmente vem sendo a realidade hoje do setor de transporte RODOVIáRIO de cargas. Mergulhamos hoje numa das maiores crises da história do Brasil, muito mais do que uma crise econômica existe uma grande crise POLíTICA afetando-nos de sobremaneira e fazendo-nos observar cenários cada vez mais desoladores de perspectivas de uma melhoria de curto prazo.
Claro que fatores externos influenciam, e muito, nosso negócio, de maneira nenhuma estou aqui para contestar ou contrariar tal fator, que em sua maioria não temos previsão e muito menos gestão. Porém cada vez mais empresários e tomadores de decisão que estão a frente de grandes, médias ou pequenas empresas, devem privar-se por algumas horas em seu dia desse turbilhão de assuntos externos e voltar seu olhar para dentro da própria organização.
O título deste artigo e a provocação que ele nos traz, é justamente no sentido em que a resolução de uma parte de nossos problemas esteja bem “debaixo de nossos olhos”, porém acabamos ficando relativamente cegos para tais situações e culpando apenas concorrentes que fazem preços baixos, o governo pela baixa condição de infra-estrutura oferecida, alta carga de impostos, Leis trabalhistas obsoletas, etc, mas no que depende de nós como empresários para ações dentro de nossas empresas, acabamos também deixando muito a desejar.
Mais do que um interesse para reduzir custos e melhorar o desempenho, a gestão interna de custeamento da operação como um todo deve ser o foco diário dos proprietários e tomadores de decisão, cabendo a eles envolver toda a equipe neste objetivo em comum de cuidar dos custos da empresa como se eles fossem pessoais.
O fato que é que a crise passará, mas queremos que nossas empresas sejam perenes, portanto nossa capacidade nos cargos de gestão e de sermos resilientes quanto as diversas dificuldades encontradas e transformar tudo isso em motivação, mudança e capacitação da equipe como um todo, certamente é o que nos tornará capazes de deixarmos nossa marca e nossas empresas sólidas e duradouras.
O preço do frete nesse novo cenário de igualdade a todos seria mesmo a principal preocupação ou somente um balizador e direcionador para nossas ações no dia-a-dia ?
Responsável: Caio Cantú
por comjovem | maio 16, 2017 | Artigos, Núcleo Curitiba
A subcontratação é a prestação de transporte executada por pessoa diferente daquela contratada pelo tomador do serviço. Esse é um tema que gera muitas dúvidas nos empresários do segmento de transporte RODOVIáRIO de cargas. Em nosso segmento é comum que ocorram subcontratações de outras empresas do mesmo ramo de atividade ou transportadores autônomos de cargas para cumprirem parte do percurso seja até o destino final ou apenas até um armazém pré-determinado. Os altos custos para manter estruturas em todas as cidades em que atuam faz com que muitas empresas recorram a essa alternativa para viabilizar seus negócios, no entanto, a alta carga tributária aplicada nesse tipo de operações está fazendo com que nossas empresas percam em competitividade.
O autor Natali (2016) afirma que:
“A terceirização ou subcontratação no transporte de cargas é uma realidade em todo Brasil…Talvez por falta de uma cultura, as contratações atuais não estão considerando todos os termos da lei, causando muitos passivos trabalhistas. Acredito que a doutrina e conhecimento dos aspectos legais que envolvam a subcontratação são o caminho para uma postura preventiva nas empresas, evitando as armadilhas da informalidade”.
Na atual realidade da economia mundial a terceirização torna-se cada vez mais necessária e o Brasil mais uma vez tem dado pouca importância para o assunto. Quando se opta por uma subcontratação a empresa subcontrante acaba por dividir a responsabilidade de certas etapas do processo com a subcontratada, mas assume maiores riscos perante ao seu cliente tendo em vista que parte do processo será realizado fora dos limites de sua organização. O autor Figueiroa (2016) concorda também que até que seja feita uma roubusta legislação sobre o tema os empresários devem redobrar os cuidados para que seja evitado posteriores discusões judiciais seja por parte dos subcontrantados ou dos clientes que contratam o serviço de transporte.
A atividade econômica do Transporte Rodoviário de Cargas é de natureza comercial, podendo ser exercida por pessoa física ou jurídica, e quando o assunto é subcontratação de transportadores autônomos podemos ter duas opções sendo elas o agregado ou independente, e ambas estão previstas nas Leis nº 7.290/84 e 11.442/2007. A Lei 11.442/2007 que discorre sobre o transporte rodoviário de cargas por conta de terceiros e mediante remuneração, estabelece a figura do Transportador Autônomo de Cargas como sendo a pessoa física que tenha no transporte rodoviário de cargas a sua atividade profissional. Portanto, ao assumir tal responsabilidade, os transportadores estão autorizados a realizar a subcontratação do frete. Já o TAC Agregado caracteriza-se pelo transportador que coloca o veículo de sua propriedade ou de sua posse, a ser dirigido por ele próprio ou por preposto seu, a serviço do contratante, com exclusividade, mediante remuneração certa. Vale lembrar, que a exclusividade pode gerar margem de discussões de passivos trabalhistas na Justiça do Trabalho e por isso é um risco para nós empresários que ficamos à mercê da compreensão do Judiciário, muitas vezes equivocada. E o TAC Independente por sua vez é o transportador que presta serviços em caráter eventual e sem exclusividade, mediante frete ajustado a cada viagem.
Para salvaguardar ao máximo os direitos da empresa subcontratante é de suma importância a adoção de contratos de prestação de serviços com todos os transportadores autônomos de cargas e o pagamento através do Recibo de Pagamento Autônomo (RPA), buscando tentar desvincular qualquer característica de “vínculo empregatício”. Uma alternativa atualmente utilizada que procura descaracterizar o vínculo empregatício desses ditos “autônomos” é que esses abram Micro Empresas Individuais (MEIs) e emitam as Notas Fiscais de Serviço (NFS) pelos transportes realizados, no entanto, conforme últimos julgados não está adiantando muito visto que as transportadoras estão como sempre sendo condenadas.
Se formos considerar em uma esfera mais ampla a subcontratação de pessoas jurídicas, leia-se aqui outas empresas transportadoras, podemos também descartar o risco de questionamentos sobre vínculo empregatício por estarmos lidando com duas personalidades jurídicas, porém, por outro lado a carga tributária decorrente nesse tipo de prestação de serviço que inclui o IR, CSLL, PIS, COFINS acaba por onerar a operação, visto que o único benefício nesse caso é a isenção de ICMS que fica a cargo apenas da empresa subcontratante, e a responsabilidade de seguro. Portanto, essa opção acaba se tornando muitas vezes inviável pela alta taxa de tributos e pelo Mark Up aspirado pela empresa subcontratada. Diante desse cenário a nossa realidade é a perca de competitividade no mercado para operadores logísticos multimodais, diminuição no fluxo de negócios entre as empresas do setor e a complexidade das operações logísticas para diversos embarcadores.
A expectativa então é que o governo do nosso país dê atenção para o segmento de transporte, um dos mais importantes e relevantes para o desenvolvimento da nação, proporcionando a desburocratização do nosso setor, a diminuição dos tributos e uma maior segurança jurídica que hoje praticamente pode-se dizer que é nula, para que somente assim tenhamos um aumento do fluxo de serviços e consequentemente desenvolvimento a economia como um todo.
Para finalizar ressalto que a Decisão Normativa CAT 01 do último dia 26/04/2017 alterou a legislação do Estado de São Paulo no que tange ao crédito de ICMS na prestação de serviço de transporte realizado por subcontratação.
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Responsável: Luiz Gustavo Peres Nery
por comjovem | nov 3, 2015 | Artigos, Núcleo Curitiba
RESUMO
Este estudo visa apontar os ganhos referente a idealização da sucessão familiar das empresas com o foco de propagar os negócios da família. O tema desse estudo refere-se a sucessão familiar, identificando a importância do planejamento da sucessão e do sucesso das empresas familiares que hoje representam 90% da economia brasileira. O método da sucessão requer planejamento e estabilização para que o novo desafio obtenha sucesso.
INTRODUÇÃO
Este estudo visa apontar os ganhos referente a idealização da sucessão familiar das empresas com o foco de propagar os negócios da família. Atualmente as empresas familiares tem uma colocação de destaque na economia nacional, agregam uma fatia dos grandes grupos de empresas. Indiferente dos setores, as empresas familiares têm como objetivo comum, condicionar a história da empresa vinculada ao fundador e visam que a sucessão seja realizada por alguém da família. Conforme (Revista Exame,2015) o desempenho das empresas familiares no país superou a média mundial, segundo estudo da PWC.
Enquanto 79% das brasileiras cresceram nos últimos 12 meses e 76% esperam manter os resultados positivos nos próximos cinco anos, globalmente esses índices são de 65% e 85%, respectivamente. A nível global, entretanto, 25% do faturamento das companhias familiares vêm de negócios com outros países. Dos 300 maiores grupos empresariais privados do Brasil, 265 são de origem familiar. Se considerarmos o índice mundial, os números variam entre 70% e 85%. Esse tipo de empresa vive grandes problemas com a sucessão familiar, pela falta de profissionalização e capacidade de gestão. As organizações familiares impulsionam a economia no Brasil, hoje representam 90% do mercado brasileiro movimentando diversos setores dentre eles, produtos e serviços totalizando 60% de empregos formais do país.Há várias descrições para definir uma empresa familiar. Este embasamento nos remete a ideia que a empresa familiar se caracteriza pela maneira como é criada, porque surge através de um empreendedor e com o passar do tempo pode ter a participação de sua família na empresa.
Conforme IBGE (Estadão, 2015), “Segundo dados do IBGE, apenas 30% das empresas familiares são passadas para os filhos dos fundadores e somente 9% delas chegam aos netos”. Este quadro econômico é devido são os desentendimentos familiares, sendo fundamental a separação da vida pessoal e os negócios. A empresa familiar surge de uma corporação controlada e liderada por um possuidor. A sua formação acontece por meios de princípios e ideologias de seu proprietário. Segundo, GERSICK et al., 1997) as empresas nascem por meio de casais que juntam suas economias e dirigem lojas juntos, ou irmãos e irmãs que aprendem o negócio dos pais desde criança. Assim é o encaminhamento das empresas familiares, as quais diversificam em tamanho e em idade. A empresa familiar, para Grzybovski (2002), corresponde a um estereótipo da instituição de capital fechado, de modelo burocrático, com pouca transparência administrativa e financeira e um sistema de tomada de decisões centrado na figura da pessoa que representa o poder, para onde convergem as regras que seguem os integrantes da família na empresa. Para que a empresa seja reconhecida com familiar, a mesma deve perpetuar pelo menos 2 gerações segundo Donelley (1964, p.94).
A companhia é considerada familiar, quando está perfeitamente identificada com uma família há pelo menos duas gerações e quando essa ligação resulta numa influência recíproca na POLíTICA geral da firma e nos interesses e objetivos da família.
A empresa familiar tradicional é equivalente ao molde da instituição onde os recursos são vedados, ocorre pouca clareza administrativa e financeira e a família detém da administração completa dos negócios. A empresa familiar híbrida se enquadra como empresa de capital aberto onde à família ainda tem o controle sobre tudo, mas insere profissionais não – familiares na administração. Por fim, existe a empresa com influência familiar onde na qual a família tem a participação acionaria significativa, mas as ações se encontram no mercado. Perante esse percentual as empresas familiares devem estar preparadas para se perpetuar no mercado. Precisam garantir crescimento, aumentar os lucros e gerar novos negócios e principalmente possuir um modelo de sucessão organizado. As empresas necessitam idealizar o futuro, não interessa o porte da empresa, elas devem sempre manter um modelo de sucessão, pois uma sucessão malsucedida pode lavar uma organização a ruina. As organizações que desejam ampliação e blindar seus negócios necessitam priorizar métodos como planejamento de sucessão e de patrimônio. As empresas comandadas por famílias no Brasil indicam algumas vantagens como facilidade de tomar decisões, extensão e percepção a longo prazo e preservação de valores.
SUCESSÃO
A sucessão familiar na visão do fundador é vista como um assunto preocupante. Existe a resistência por parte do empreendedor fundador, pois não consegue romper o vínculo da empresa. Os sucessores devem ter comprometimento para que a empresa continue com a rentabilidade que o fundador a deixou. A sucessão está ligada ao tipo de empresa, suas características. Segundo Bernhoeft (1999), o primeiro processo de sucessão é o mais complexo, por ser a partir dele que a empresa deixa de ser uma sociedade baseada no trabalho que estava até então vinculada a uma única figura, que é a do fundador. Os filhos do fundador, os quais tornaram sócios, não têm compromissos iguais ao do pai, pela simples razão que não tiveram a liberdade de se escolherem, bem como pelo fato do negócio não representar uma escolha livre, mas sim uma fatalidade. Segundo Werner, o empreendedor deve ter algumas características as quais se definem como: capacidade do trabalho, habilidade, auto- sacrifício busca continua de progresso, visão. A sucessão de pais para filhos é salientada pelas emoções e inseguranças que acercam os mesmos. O fundador tem receio que a próxima geração que assumir a direção extinga o patrimônio alcançado. O processo sucessório deve ser visto como um processo natural que ocorrem em todas as organizações que se perpetuam, segundo (Tondo, 2008, p. 75). As empresas que almejam eternizar sua organização devem inserir o programa de sucessão nas mesmas.Para Longenecker, Moore e Petty (1997), os estágios do processo de sucessão são continuo e a família deverá começar desde cedo a preparar os sucessores. Os sucessores devem ser introduzidos na rotina da empresa assim que atingirem a maturidade. Devem-se ser atribuídos pequenos processos para a construção da noção de negócios para quando estiverem na gestão da empresa possam tomar decisões assertivas. A sucessão familiar deve ser exposta como uma idealização de um projeto que requer aprendizado constante. A mesma é esperada pelos filhos, mas nem todos poderão ser sucessores. A sucessão é um direito legitimo, mas nem todos poderão se tornar sucessores, mas todos deverão ter seu percentual em forma de herança.
No momento da escolha do sucessor deve-se levar em conta o planejamento de carreira caracterizada como o desenvolvimento do indivíduo como profissional. Embora que o mesmo não se torne sucessor súbito, estará por vir o momento de se tornar herdeiro sócio presente ou não, consequentemente possuirá conhecimentos para tomar decisões da empresa ou não da gestão. O termo “intraempreendedorimo” foi dado por Hoy e Verser (1994) por Fletcher (2004) onde os processos sucessórios associados à longevidade de empresas familiares remetem ao processo de “intraempreendedorimo”, para salientar a termo emprestado de Hoy e Verser (1994) por Fletcher (2004) para destacar a relação entre família e empreendedorismo no contexto de emergência intergeracional.
Segundo Mendonça, a necessidade de as empresas familiares brasileiras acelerarem seus processos de inovação, se profissionalizar e se adaptarem melhor ao mercado ficam evidentes no levantamento. O processo de sucessão fica vulnerável quando acontece de forma desorganizada, devido ao patriarca desejar que o sucessor pertence à família, ou seja, que o mesmo seja seu filho ou outro membro da família observa-se que se sucessão ocorrer de maneira organizada e com planejamento terá uma possibilidade maior de sucesso, pois em caso de morte ou impossibilidade de acompanhamento as chances de sucesso são bem menores.
A FINALIDADE DO PROCESSO SUCESSÓRIO
A finalidade do processo sucessório é constituída pela percepção coletiva e individual dos integrantes de uma organização familiar. Tais agentes seja o fundador, filhos que atuam de alguma forma, filhos não inseridos e demais parentes de alguma forma envolvidos com o futuro da empresa, bem como funcionários de diversos setores expressam suas representações sociais de modo natural, na sua vivência no cotidiano da empresa. Com efeito, a sucessão em uma empresa familiar se inclui no âmbito do campo de discursos que os seres humanos, membros de uma empresa familiar, buscam expressar aspectos de sua vida organizacional. Fletcher (2002) sintetiza formulações diversas que evidenciam a importância da consideração da família como um recurso discursivo em empresas familiares, destacando o sentido do que seriam denominados familiares, caminhos pelos quais os agentes expressam formas de ligar-se aos demais membros da família e da empresa. Caberia, pois, apreender sentidos dos discursos sobre a família, sobre a empresa, sobre negócios, sentidos esses de certo modo gerenciados em um sistema. A autora valoriza, igualmente, a interrelação entre discurso e processos de construção social. Nessa relação com os demais, agentes de uma dada organização enfatizam a linguagem e recursos discursivos (tal como conceitos de família) conferindo sentido em seus contextos organizacionais. Essa consideração da família como recurso discursivo é objeto de estudos em pequenas empresas familiares que, para autora, enfatizam o discurso da racionalidade, discurso baseado em recursos e um discurso crítico.
Na formulação de suas representações sociais sobre o processo sucessório, os agentes expressam a relação entre indivíduo e sociedade, considerando que o ambiente em que se inserem é dinâmico e flexível.
(MINAYO, 1995; FARR, 1995). Assim, a busca da apreensão e formulação das representações sociais dos agentes organizacionais de uma empresa familiar.
CONCLUSÃO
Verificou-se que é o planejamento para a sucessão das empresas familiares é altamente importante. Não existem formas corretas para ser bem-sucedida a sucessão devido ao tempo adequado, “o planejamento tardio de uma sucessão pode gerar a perda do controle patrimonial e colocar em risco a continuidade”, conforme afirma Werner (2004, p. 51).
O empreendedor posterga até o limite a sua sucessão, quando se torna obrigado, o sucessor encontra a dificuldade da gestão devido ao empreendedor não transferir seus conhecimentos e a cultura da empresa para o mesmo.
Esta posição de controle e propriedade do empreendedor irá repercutir no futuro da empresa. À medida que o empreendedor se dá conta que começam a aparecer às limitações fisiológicas e intelectuais o mesmo vê a necessidade de um sucessor, mas sempre com as mesmas peculiaridades para que a empresa mantenha as mesmas características e cultura.
O artigo identificou que se o sucessor não estiver disposto a participar dos negócios da empresa o planejamento sucessório não tem finalidade. O elemento familiar deverá estar preparado para trabalhar e introduzir conhecimentos e desenvolver métodos para a melhoria da empresa. Indiferente de como for à escolha do sucessor o mesmo deverá ter maturidade para entender que irá iniciar o conhecimento pelos processos mais simples com a finalidade de compreender as etapas que ajudam nas decisões quando estiver no controle da empresa.
Para a conclusão, as empresas familiares podem tomar dois rumos, podem possuir na gestão membros da família ou admitir membros não familiares. Existe a possibilidade da integração das duas opções, mesclar membros familiares com não familiares. Através desse artigo conseguimos identificar a importância da sucessão familiar na questão da retenção de informações e despreparação do sucessor e que as surpresas que podem vir a aparecer, como a morte repentina do fundador. A sucessão deve ser trabalhada sempre com antecipação para que o processo sucessório obtenha sucesso.
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Responsável: Camila Rangel Wolff
